Controlling für EVUs - Herausforderungen und Vorgehen in der Praxis    

Die Notwendigkeit der Unternehmens- und Bereichssteuerung ist seit Langem akzeptiert. Was fehlt, sind standardisierte ganzheitliche Controllingsysteme, die in allen organisatorischen Ebenen die Steuerung mit möglichst geringem Zeitaufwand garantieren. Stattdessen werden häufig Ad-hoc-Anfragen nach Kennzahlen an die Controllingabteilung gerichtet, die nicht immer zur vollsten Zufriedenheit beantwortet werden. Nicht zuletzt die durch steigende Anzahl von Arbeitsbelastung der Controllingabteilung spielt hierbei eine wesentliche Rolle. Die Lösung: die Vorgehensweisen des Unternehmens über alle Organisationsebenen hinweg sichtbar machen und in Kennzahlen übersetzen.

Womit gesteuert wird

Im Hinblick auf die zu steuernden Aspekte und damit auf die zu erhebenden Kenngrößen sind im Controlling zwei Ebenen zu beschreiben: Steuerungsgrößen (Kennzahlen für die operative Planung, Erhebung [Performancemessung] und den Plan-Ist-Vergleich) und Steuerungsdimensionen (Kriterien, entlang derer die definierten Steuerungsgrößen erhoben und analysiert werden).

SOPTIM Beispiel Controlling Newsletter 3/2012

Bild 1: Beispiele für Vertriebskennzahlen (klassische Steuerungsgrößen)

 

Um die Beherrschbarkeit des Controllingsystems sicherzustellen, sollte sowohl bei der Auswahl der Steuerungsgrößen als auch bei der Festlegung der Dimensionen der Grundsatz „So viel wie nötig, so wenig wie möglich" gelten. Bei den Steuerungsgrößen müssen neben den Fragen nach der genauen Abbildung der Handlungen und nach der signifikanten Beeinflussung der gemessenen Handlungen auch die Frage nach dem Aufwand zur regelmäßigen Erhebung der Daten beantwortet werden. In Bezug auf die Steuerungsdimensionen sollte geprüft werden, ob die Dimensionen zur strategischen Ausrichtung sowie zur Organisationsstruktur passen, ob die Verantwortlichkeiten für die einzelnen Dimensionen klar definiert und redundanzfrei sind.

Was gesteuert wird

Wenn  der Weg oder das Ziel gemäß eindeutiger Kriterien nicht bekannt ist, wird von immer neuen Standpunkten aus nach der richtigen Richtung gefragt: Mal ist unklar, ob die Wechselprozesse effizient laufen, mal fragt man sich, wohin die Kunden wechseln, je nach tagesaktuellem Problem. Controlling und Vertriebsmitarbeiter sind durch das ständige Generieren neuer Kennzahlen überfordert (oftmals liegen die Daten auch gar nicht in der gewünschten Reinform vor) und entlastende Standardabläufe können sich nicht etablieren. An dieser Stelle wird häufig die Frage danach gestellt, wie es denn die anderen EVUs machen. Diese Frage geht von der falschen Voraussetzung aus, dass es ein allgemeingültiges, standardisiertes Kennzahlentableau gebe, welches „nur" auf das eigene Stadtwerk übertragen werden müsse. Vielmehr müssen die eigenen Ziele erarbeitet, benannt und Handlungen zur Zielerreichung festgelegt werden. Dieses erfolgt in vier Schritten:

  1. Festlegung und/oder Beschreibung der Ziele gemäß SMARTer Kriterien
  2. Bestimmung der wesentlichen Erfolgskriterien, die zur Erreichung der Ziele notwendig sind. Zu den Erfolgskriterien gehören im Vertrieb z. B.  das Leistungsangebot, die Preisgestaltung oder der Marktanteil, bei den Produkten das Portfolio, die Qualität oder das Image
  3. Erarbeitung der Ursachen-Wirkungs-Ketten auf allen relevanten Ebenen. Es  werden die Verknüpfungen und Interdependenzen der einzelnen Arbeitsschritte deutlich gemacht.  Die notwendigen Handlungen und Prozesse werden identifiziert und messbar beschrieben
  4. Übersetzung der identifizierten Handlungen und Prozesse in messbare Größen. Wichtig ist, dass die ausgewählten Kennzahlen klar und eindeutig die identifizierten Handlungen und Prozesse messen

Fazit

Controlling ist eine strategische Aufgabe. Ziel ist es, über eine Standardisierung den für das Tagesgeschäft notwendigen Handlungsspielraum im Unternehmen und in den Abteilungen zu erreichen. Neben der Identifikation passender Kennzahlen gehört hierzu unabdingbar die Akzeptanz der Kennzahlen bei den Mitarbeitern. Nur so kann die zeitaufwändige individuelle Erstellung gegen ein konzeptionelles Vorgehen abgelöst werden. In vielen Projekten konnten wir beobachten, dass gerade die Auseinandersetzung mit den eigenen Erfolgskriterien und -prozessen die Basis für eben diese Akzeptanz bildet. Neben allen standardisierten Vorgehensweisen bleiben weiterhin individuelle Auswertungsanfragen an das Controlling. Diese sollen nicht unterbunden, sondern gesteuert werden. Man kann hier an das Modell eines Zeitkontingentes denken, welches jede Abteilung beim Controlling hat. Für die zur Verfügung gestellte Zeit kann das Controlling individuelle Auswertungen für jede Abteilung erstellen.

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