Mit OKR zu einer transparenten und selbstverantwortlichen Unternehmenskultur

Ein Selbstversuch
Donnerstag, 28. März 2019 28.03.2019 von Inga Deußen 3 Kommentar

Agilität, Selbstbestimmung und Freiräume sind mittlerweile feste Bestandteile einer Unternehmenskultur, die im Zuge des Strukturwandels und Anpassung an die neue Arbeitswelt angestrebt werden. Sie eröffnen den Mitarbeitern die Möglichkeit, sich dort einzubringen, wo sie ihrer Ansicht nach den größten Nutzen stiften können. Google, Ebay und andere bekannte Größen agieren hier, wie so oft, als Vorreiter und haben vor diesem Hintergrund das Management-Framework „Objectives & Key Results“ – kurz OKR - eingeführt. Mittlerweile wird es auch hierzulande von immer mehr Unternehmen genutzt (Edeka, Zalando, BMW u.v.m.) – auch von uns. Ich möchte in diesem Blogbeitrag unsere Erkenntnisse, Schwierigkeiten und Lessons Learned in der Anwendung der OKR vorstellen

OKR? Was ist das?
OKR werden jedes Quartal neu aufgesetzt und bestehen

  • aus drei bis fünf Objectives, welche die in einem Quartal zu erreichenden Ziele definieren (z.B. „Reichweite generieren“, „Perspektiven für 2019 schaffen“, „Produkte entwickeln“). Objectives sind bewusst ambitioniert und abstrakt formuliert.
  • pro Objective aus drei bis fünf Key Results, die den Fortschritt in Richtung des Objectives messen (z.B. drei Blogbeiträge schreiben, zwei Vorträge auf relevanten Messen halten, usw.). Sie sind vergleichbar mit Meilensteilen und konkret formuliert.
  • pro Key Result aus mehreren SMART formulierten Aktionen, die jeder Mitarbeiter für sich selbst definiert (z.B. „Bis Ende Q1 einen Blogbeitrag zum Thema OKR verfassen“ ;) ). SMART bedeutet: Spezifisch, Messbar, Akzeptiert, Realistisch und versehen mit einem Termin.

Wesentlich ist, dass sowohl die Objectives als auch die Key Results im Team definiert werden und jeder Mitarbeiter selbstbestimmt entscheiden kann, was er zur Erreichung der einzelnen Key Results einbringen möchte.

OKR bieten den Vorteil, eine abstrakte Unternehmensstrategie greifbar und messbar zu machen, die Mitarbeiter einzubinden und Ihren Beitrag zu dem Unternehmenserfolg sichtbar zu machen. Dabei orientiert sich jeder Mitarbeiter an seinen Stärken und definiert Aktionen, mit denen er die Key Results und damit die Objectives am besten erreichen kann. Statt abzuarbeitenden Aufgaben steht das Erreichen von eigenen Zielen im Vordergrund, mit denen der Einzelne sich identifiziert und demnach eine intrinsische Motivation besitzt. Ein wichtiger Faktor ist hierbei auch die Transparenz, denn OKR und die jeweiligen geplanten Aktionen der Mitarbeiter sollten für alle jederzeit sichtbar sein.

Soweit zur Theorie – was hat die sbc damit zu tun?
Wir als sbc probieren diese Methode nun seit ein paar Monaten in unserem eigenen Team aus, um den Fokus, die Transparenz aber auch die Identifikation mit der – meist doch abstrakten – Strategie zu verbessern. Wir organisieren und koordinieren uns selbstbestimmt anhand von vorher gemeinsam definierten Objectives und Key Results. Da die Umsetzung einer neuen Methode immer ein Lernprozess ist und wir auch spannende Erkenntnisse erlangt haben, möchten wir diese mit Euch teilen.

Also – wie sind wir an die Sache herangegangen?
Bevor es an die genaue Ausgestaltung der OKR ging, haben wir uns noch einmal gründlich mit der Definition unserer Vision, Mission, Strategie und unseren Werten auseinandergesetzt. Wichtig: Jedes Teammitglied konnte mitreden und Einfluss nehmen. Dies ist unserer Ansicht nach der erste wichtige Schritt, damit sich jeder Mitarbeiter mit der Vision, Mission, Strategie und den Werten identifizieren kann.

Nach der Klärung unseres Fundamentes konnten wir uns auf die Objectives und Key Results konzentrieren. Auch dies: Gemeinsam im Team! Und ja: Manchmal dauert das auch etwas, bis man sich einig wird! Schließlich kam der spannendste, für uns wichtigste und herausforderndste Part: Das Auseinandersetzen mit sich selbst, dem nächsten Quartal, der eigenen zeitlichen Verfügbarkeit, eigenen Stärken und Interessen – stets im Hinblick auf die gesetzten Key Results. So hat jeder von uns für sich selbst bestimmt, was er zur Erreichung der Key Results beisteuern kann und möchte.

Um all dies transparent zu machen, nutzen wir Trello. Jeder kann sehen, wer an welchem Thema arbeitet, wer für welches Thema der Ansprechpartner ist und auch, wen man zielgerichtet unterstützen kann, wenn spontan mal Zeit übrig ist. Wichtig: Wie man es auch aus dem agilen Kontext kennt, sind regelmäßige Retrospektiven notwendig, um Feedback einzuholen, sich auszutauschen und sich im Team anpassen zu können. Auch das stärkt die Kommunikation im Team ungemein und sorgt für ein Commitment der Mitarbeiter zu den eigenen Aktionen.

Hört sich eigentlich ganz einfach an, oder?
Allerdings ist für viele eine Neustrukturierung und der Weg weg von „Das haben wir doch immer schon so gemacht“ oder dem klassischen Hierarchiegedanken hin zu einer selbstbestimmten Organisation und Kommunikation ein Sprung in sehr kaltes Wasser. Der Schritt von klassischen Zielvereinbarungen hin zu einem selbstbestimmten Team und hoher Transparenz: Ein Prozess, der von viel Unsicherheit und Ängsten begleitet wird.

Und das Spannende ist: Dies gilt nicht nur für die Mitarbeiter, sondern auch für das Management! Schließlich gibt man so einen Teil seiner Daseinsberechtigung ab – oder doch nicht? Hier könnte man weit ausholen zum Thema New Work und der modernen Definition von Führung - aber dazu ein andermal mehr. Meine persönliche Meinung dazu ist: Alles Neue birgt unfassbar viel Lernpotenzial! Deswegen möchte ich euch hier vorstellen, was unser Team nach drei Quartalen OKR gelernt hat.

Lesson learned 1: Das Heranführen an eine selbstbestimmte Organisation braucht Zeit

Nicht jeder kommt ad-hoc mit der Situation zurecht, sich selbst organisieren zu dürfen. Es gibt durchaus Kollegen, die die Zielvorgabe von oben schätzen und dies so gewohnt sind. Der Mensch ist schließlich ein Gewohnheitstier. Und um Gewohnheiten zu ändern, bedarf es Zeit.

Lesson learned 2: Die Hemmschwelle „ich“

In der klassischen Struktur eines Unternehmens wird der Mitarbeiter meist als ein ausführendes Organ angesehen. Und jetzt muss  sich jeder im Team mit sich selbst, seiner Zeit, seinen eigenen Möglichkeiten und Wünschen, Ideen und Visionen auseinandersetzen und diese in Aktionen einbringen. Auch hier müssen sich die Mitarbeiter erst einmal an ihre neu gewonnene Freiheit und Verantwortung gewöhnen. Gespräche im Team helfen, um die Hemmschwelle zu mindern und das Vertrauen in sich selbst zu gewinnen.

Lesson learned 3: Nur wer sein Ziel kennt, findet den Weg (Lao-tse).

Oft ist es uns passiert, dass wir die Aktionen zur Erreichung der Key Results relativ unkonkret benannt haben. Dies hatte zur Folge, dass man im Nachgang nicht mehr wusste, was genau dahintersteckt und demnach auch nicht konkret verfolgt wurde. Wichtig ist es daher, die sich selbst vorgenommenen Aktionen SMART zu formulieren: Spezifisch, Messbar, Akzeptiert, Realistisch und versehen mit einem Termin. So weiß der Einzelne und auch alle anderen im Team, woran die Kollegen gerade arbeiten und kann somit zielgerichtet fragen und Hilfe anbieten.

Lesson Learned 4: OKR dient nicht der Überwachung

Einige Kollegen hatten Bedenken, dass das Framework dazu dient, unseren eigenen Fortschritt zu überwachen und so nichts anderes als getrackte Zielvereinbarungen sind. Dazu sind OKR nicht gedacht und dürfen es auch nicht sein. Im Gegenteil: Es ist ein Framework, welches die eigenen Stärken fördert, die Kommunikation im Team und die Auseinandersetzung mit sich selbst. Es ist wichtig, am Ende eines Quartals ein Resümee über die Erreichung der Objectives zu ziehen, aber nur mit dem Ziel an sich selbst und dem Team zu arbeiten, nicht zur Ablegung von Rechenschaft. Auch wenn jeder seine eigenen Aktionen definiert: Es zählt das gemeinsame Ergebnis im Team und die gegenseitige Unterstützung!

Lessons Learned 5: Das richtige Maß finden zwischen anspruchsvoller Zielsetzung und nicht zu schaffenden Zielen

In unseren Retrospektiven des jeweiligen letzten Quartals ist uns immer ein Punkt besonders aufgefallen: Wir haben unsere verfügbare Zeit immer sehr überschätzt. Da unsere Kernaktivitäten hauptsächlich bei unseren Kunden stattfinden, bleibt oft für die Weiterentwicklung unserer unternehmensinternen Themen weniger Zeit als erwartet. Unsere Erkenntnisse:

  • um interne Themen, die nicht Tagesgeschäft sind, weiterzuentwickeln, müssen wir uns feste Blocker setzen.
  • wir müssen uns immer wieder auf eine realistische Einschätzung des nächsten Quartals unter Einbeziehung von Urlaub, Feiertagen, Vorortterminen beim Kunden etc. besinnen.
  • Auch, wenn wir am Ende des Quartals nicht alles abgeschlossen haben, können wir uns trotzdem auf die Schultern klopfen, denn wir sehen endlich transparent, was wir alles geschafft haben! Besonders Mitarbeitern, deren gute Arbeit oft etwas untergeht, sollte das einen Schub geben.

Lessons Learned 6: Klare Verantwortlichkeiten

Auch wenn vielleicht ein Thema von mehreren Leuten bearbeitet wird, sollte nur einer den Hut dafür aufhaben. Ist dies nicht der Fall, bleibt das Thema ggf. komplett links liegen, da sich niemand in der Verantwortung dafür sieht.

Lessons Learned 7: Jede Aktion muss vom Mitarbeiter selbst kommen

Das Motiv der Identifikation mit der Aktion und der intrinsischen Motivation ist sehr wichtig für die Funktion der OKR. Was jeder Einzelne leistet, muss von ihm selbst kommen. Wenn ein Kollege oder der Vorgesetzte entscheidet, dass ein Dritter eine Aktion X erledigen soll, sind wir direkt wieder bei dem Hierarchiedenken und Zuweisen von Aufgaben. Dies ist nicht der Sinn von OKR.

Lesson Learned 8: Wir wissen was wir tun

In unserem Team führen die OKR zu folgenden Benefits:

  • die eigene Ressourcenplanung wird erleichtert.
  • durch den kurzen Zeithorizont von 3 Monaten für jede Runde und die transparente Darstellung der Aktionen des gesamten Teams wird sowohl der Fokus als auch die Transparenz und Kommunikation gesteigert.
  • Wir wissen nun nicht nur was wir tun, sondern auch wozu!

Insgesamt können wir also ein sehr positives Zwischenfazit ziehen. OKR sorgen für Abwechslung, für die gewinnbringende Nutzung der eigenen Motivation, die Steigerung des Teamverständnisses und hohe Transparenz. Nach anfänglicher Skepsis haben wir dieses Werkzeug für sehr sinnvoll befunden und nutzen es für unser gesamtes Team. Aber wer weiß – vielleicht probieren wir ja bald noch etwas Neues aus…? Wir halten Euch auf dem Laufenden und werden garantiert wieder einen Blogbeitrag dazu verfassen.

Kommentare

Heinz Wüthrich schrieb am Donnerstag, 4. April 2019, 20:58 Uhr:
Danke für den lesenswerten Beitrag. Die "Lessons Learned" finde ich insgesamt spannend, doch ein einziger Satz (in Nummer 7) ist in meiner persönlichen Wahrnehmung der Schlüssel zum Erfolg der ganzen Mission: "Was jeder Einzelne leistet, muss von ihm selbst kommen". Aus diesem Blickwinkel heraus kann man aus Problemen Herausforderungen machen und diese voller Motivation mit einem Team von Gleichgesinnten in belastbare Lösungen verwandeln. Erfolgreiche Teams werden nicht zusammengesetzt, erfolgreiche Teams konstituieren sich selber! Herzliche Grüsse aus der Schweiz, Heinz Wüthrich.
Inga Deußen schrieb am Donnerstag, 4. April 2019, 11:33 Uhr:
Hallo Frau Sibum, vielen Dank für Ihre positive Rückmeldung! Wir wünschen uns, dass dieser Beitrag die Ängste vor dieser oder anderen neuen Methoden nimmt und Mut gibt sowohl positive aber besonders auch negative Erkenntnisse stets als Gewinn und Fortschritt zu betrachten. Viele Grüße Inga Deußen sbc -soptim business consult
Doris Sibum schrieb am Donnerstag, 4. April 2019, 10:49 Uhr:
Ganz herzlichen Dank für den interessanten Beitrag! Die Lessons Learned sind sicherlich auch für andere hilfreich. Viel Erfolg bei Ihren Vorhaben. Gruß, Doris Sibum (Zukunftsforscherin & Coach)

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